Warum ist unser Forecast so unzuverlässig?
Warum ist der Forecast im Software-Vertrieb so unzuverlässig?
Weil die Prognose auf Einschätzungen beruht statt auf prüfbaren Tatsachen. In den meisten Vertriebsteams entsteht der Forecast so: Jeder Verkäufer schätzt, wie wahrscheinlich sein Deal ist, die Vertriebsleitung addiert die Zahlen und zieht einen Sicherheitsabschlag ab. Das Ergebnis ist keine Prognose, sondern die Summe aus Optimismus, Vorsicht und Erfahrung — und sie schwankt mit der Stimmung im Team.
Der eigentliche Fehler steckt in der Frage. „Wie sicher bist du dir?“ ist eine Frage nach dem Gefühl. „Wer unterschreibt, und hast du mit dieser Person gesprochen?“ ist eine Frage nach einer Tatsache. Nur die zweite lässt sich überprüfen.
Woran erkenne ich, dass unser Forecast nicht trägt?
An fünf Mustern, die in fast jedem Vertrieb ohne Kriterien auftreten:
- Deals wandern von Monat zu Monat. Derselbe Auftrag steht seit vier Quartalen im Forecast, jedes Mal „kommt nächsten Monat“. Verschieben ist einfacher, als verloren zu melden.
- Die Quote stimmt nur im Jahresmittel. Einzelne Monate liegen 40 Prozent daneben, über zwölf Monate gleicht es sich aus. Das ist kein Forecast, das ist Zufall mit Mittelwert.
- Alle Deals stehen bei 70 Prozent. Wenn die Prozentzahl an der Phase hängt und nicht an nachweisbaren Ereignissen, sagt sie nichts.
- Verlorene Deals kommen überraschend. Wer erst beim Absagetermin merkt, dass ein Wettbewerber schon länger vorne lag, hat den Deal nie wirklich gekannt.
- Begründung: „Es lag am Preis.“ In den meisten Fällen lag es daran, dass der Nutzen nie beim Entscheider ankam — der Preis war nur das, was am Ende übrig blieb.
Was macht einen Forecast belastbar?
Prüfbare Kriterien pro Phase statt Prozentzahlen aus dem Bauch. Ein Deal rückt nicht vor, weil der Verkäufer ein gutes Gefühl hat, sondern weil etwas Nachweisbares passiert ist:
- Der wirtschaftliche Entscheider ist bekannt und wurde gesprochen — nicht der Ansprechpartner, sondern der, der unterschreibt.
- Das Problem ist beziffert. Nicht „wir sind zu langsam“, sondern was die Langsamkeit im Jahr kostet.
- Der Entscheidungsweg ist bekannt: Wer ist im Buying Center beteiligt, welche Gremien tagen wann, welche Freigaben braucht es.
- Es gibt einen gemeinsamen Plan bis zur Unterschrift, mit Terminen, die beide Seiten kennen.
- Der Kunde hat etwas investiert — Zeit im Workshop, Daten für den Proof of Concept, Teilnahme weiterer Rollen.
Jedes dieser Kriterien ist mit Ja oder Nein zu beantworten. Damit wird aus einer Meinung eine Prüfung, die auch ein Dritter nachvollziehen kann.
Warum reicht es nicht, die CRM-Phasen umzubenennen?
Weil das Problem nicht im Werkzeug liegt, sondern in dem, was hineingeschrieben wird. Ein CRM mit sechs sauber benannten Phasen ist wertlos, solange jeder Verkäufer selbst entscheidet, wann ein Deal von Phase drei nach vier wandert. Erst wenn hinter jeder Phase ein Kriterium steht, das im Zweifel jemand anderes prüfen kann, wird die Pipeline zur Steuerungsgröße.
Das ist auch der Grund, warum die Umstellung nicht mit einer Schulung endet. Die bestehende Pipeline muss gemeinsam mit dem Team in die neue Metrik überführt werden — Deal für Deal. Dabei fällt regelmäßig ein Teil der Pipeline weg. Das ist unangenehm und der wichtigste Moment des ganzen Projekts.
Was ist Pipeline Coverage und welcher Wert ist richtig?
Pipeline Coverage ist das Verhältnis von offener Pipeline zum Ziel eines Zeitraums. Bei einem Quartalsziel von einer Million und drei Millionen offener Pipeline liegt die Coverage bei 3. Welcher Wert nötig ist, hängt von der eigenen Abschlussquote ab: Wer jeden vierten Deal gewinnt, braucht eine Coverage von etwa 4, um das Ziel ohne Glück zu erreichen.
Der Wert taugt allerdings nur, wenn die Pipeline geprüft ist. Drei Millionen aus Deals, die niemand verifiziert hat, sind weniger wert als eine Million, hinter der belastbare Kriterien stehen. Deshalb kommen erst die Kriterien, dann die Kennzahl.
Wie lange dauert es, bis ein Forecast wieder stimmt?
Die Systematik steht nach ein bis zwei Workshop-Tagen, die Verlässlichkeit zeigt sich nach ein bis zwei Verkaufszyklen. Bei Verkaufszyklen von drei bis sechs Monaten heißt das: Nach dem ersten Quartal sind die Zahlen ehrlicher, nach dem zweiten sind sie planbar.
Schneller geht es nicht, und wer es verspricht, meint eine andere Zahl. Was sofort besser wird, ist die Qualität der Gespräche im Vertriebsmeeting — weil nicht mehr über Einschätzungen diskutiert wird, sondern über Fakten.
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